Dz. Kur. Kd. Albay (E) Cem Günaydın resmî ve özel kurumlarda derinden hissedilen bir sorun olan “lider yönetici seçiminde ilkeler ve yönetim felsefesi neler olmalı?” konulu makalesini MarineDeal News okurlarına özel kaleme aldı
Orduevinde arkadaşlarıyla sohbet eden denizaltı komutanının masasına ikinci komutanı yaklaşır ve komutana konuşmak isteğini belirtir. Komutan döner,
K Dinliyorum.
IIK Benim komutanlık yeterliğimi onaylamamışsınız!
K Doğru.
IIK Bilgi seviyemin yetersiz olduğunu mu düşünüyorsunuz?
K Hayır, denizaltıcılık bilgi seviyeni çok iyi görüyorum.
IIK İşimi iyi yapamadığımı mı değerlendirdiniz?
K Tabii ki hayır, iyi bir ikinci komutan olduğunu düşünüyorum.
IIK Yoksa sizinle uyumlu çalışamıyorum ya da emirlerinizi gerektiği gibi yapamıyor muyum?
K İkinci komutan, seninle uyum sorunumuz yok emirlerimi çok güzel icra ediyorsun!
IIK Mâdem öyle, neden Denizaltı Komutanlığı yetkinliğime onay vermediniz?
K Bilgili, çalışkan ve uyumlusun, iyi bir ikinci komutansın ancak henüz Komutanlık yapmaya hazır değilsin.
Bir film sahnesinden alınan bu replikler bir denizaltı komutan, ikinci komutan sorununu resmetmekten daha çok, modern anlayışta kurumların yönetici seçiminde nasıl davranması gerektiğine dair önemli mesajlar içermektedir.
Örneği denizaltılara komutanlık yapacak kişilerin seçiminden verdik. Çünkü bahse konu kişinin yetkinliğine teslim edilecek denizaltının maddi değeri özelliklerine bağlı olarak günümüz fiyatları ile 500 milyon ila 3 milyar ABD Doları arasında değişmektedir. Ancak bundan da önemlisi bahse konu yetkinliğe emanet edilen 50-150 arasında çok eğitimli personelin can emniyetidir.
Bugün Türk Deniz Kuvvetleri’nde de bu önemle uyumlu olacak şekilde denizaltılara komutanlar titiz bir yetiştirme dönemi ve birkaç aşamalı değerlendirme sürecinden sonra seçilmektedirler. Bilgi, tecrübe ve takım çalışması yeteneğini komutanlık nosyonu ile birleştirebilmiş kişilere denizaltılarda komutanlık yapabilir payesi verilmektedir. Denizaltı komutanlığı için çok bilgili olmak (personelin neredeyse tümü bu özelliğe sahiptir) ya da komutanlık stajına kadar geçen yaklaşık 15 senelik tecrübe süresi bu görev için yeterli değildir. Hele hele, sırası gelmiş olmak ya da komutana çok ihtiyaç olması gibi organizasyonel beklentilerin hiçbir anlamı yoktur.
Sistem lider adaylarını tespit eder, yetiştirir, onaylar ve görevlendirir.
Adaya denizaltıcılık, başçarkçılık ve komutanlık yetkinlikleri olmak üzere üç kere toplamda 2 yılı aşkın teorik ve pratik eğitim ve staj yaptırır. Her sürecin sonrasında adaylar en üst seviyede denizaltıcılardan oluşan Denizaltıcılık Kıymetlendirme Kurulu önünde teorik ve uygulamalı sınavlara tâbi tutulur ve hazırladıkları tezler onaylanır. Bu üç aşamayı da geçen aday yaklaşık 15 yıl içerisinde komutanlık ehliyetine lâyık olur.
Sistem komutan adayını mesleğe başlangıcından itibaren düzenli eğiterek ve 3 kez sınayarak hazırlarken aynı zamanda meslek yaşamı boyunca değişik denizaltılarda değişik görevlere atayarak (2-3 yılda bir) farklı komutan ve ara yöneticiler ile çalışmasını sağlar. Bu sayede komutan adayına önündeki komutan ve ara yöneticilerin uygulamalarını değerlendirmek, alınan kararları ve sonuçlarını görmek, böylece kendi komutanlık nosyonunu yaratma imkânı tanır.
Denizaltıcılık, yönetim ağında bulunan herkesin bir bütün olacak şekilde amaca hizmet edecek yeterlikte bilgi ile donatılmış olmasını sağlar. Takımın birbirinin eksikliklerini yedekleyecek ve yanlışlarını düzeltecek şekilde örgütler.
Her kademede yönetici takımın üstünde değil içerisinde yer alır, takımın bir parçası olarak çalışır. Yönetim piramidinin tepesinde yer alanlar dâhil, sistemin sahibi değil parçası olduğu bilincindedir.
Yukarıda belirtilenler ışığında denizaltıcılık, yönetim felsefesi açısından günümüze en uygun, en verimli ve en emniyetli sistemi sunar.
Peki, bugün itibarıyla ülkenin resmî ve özel kurumlarında derinden hissedilen bir sorun olan yönetici seçiminde ilkeler ne olmalı? Kurumlar sistemi geleceğe hazırlayacak ve sisteme katma değer katacak yöneticilerini nasıl belirlemelidir?
Günümüzde yöneticilik, dünün bilgi ve tecrübe yoğun yöneticiden aşağı doğru yönlendirme modelinden, çok girdili, çok değişkenli ortamda bilgiler ve yetenekler arasında harmonizasyonu sağlayarak, süreci talep edilen kurumsal yarar sağlayacak kararlar hâline dönüştürebilen takım liderleri kavramına evrilmiştir.
Dünün yönetimde rağbet gören aklın üstünlüğü bugün yerini akıllar arası koordinasyon ve işbirliğine bırakmak zorundadır.
Her ne kadar yönetici seçim sorumluluğu almış kişi ya da kişilerin, adayların içerisinden liderlik yeteneklerine sahip olanları seçmesi en akla yatkın çözüm gibi gözükse de aynı kişilerde bilgi ve tecrübe ile birlikte bu yetenekleri bulmak kolay olmayacaktır. Bu durumda kurumlar tarafından alınacak önlem, en azından adayların liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi ya da asgari seviyede kazandırılmasına yönelik çalışmak olacaktır.
Burada yönetici seçim süreci, tespit, eğitim, örnekleme, atama basamaklarını içermelidir.
Kurumda belli bir tecrübe seviyesine ulaşmış her eleman yönetici adayıdır. Bu seviyeye gelmeden önce, tecrübe basamaklarının kurum tarafından belirlenen bir noktasında olabildiğince adaya liderlik yeteneklerini ve yönetim anlayışlarını ortaya çıkaracak modern test yöntemleri uygulanmalı ve adaylar gözleme tâbi tutulmalıdır. Bilgili, çalışkan ve liderlik yetenekleri izleri taşıyan adaylar kurumun gelecek yönetici adayları olarak kurum ilkeleri doğrultusunda eğitime tâbi tutulmalı, bu eğitimlerle modern yönetim felsefesinin yapı taşlarının adaya kazandırılması ve adayın bu bilgilerle tecrübe kazanmaya devam etmesi hedeflenmelidir.
İyi bir yönetim felsefesi oluşturulma çabasında en önemli desteklerden biri de yönetim biçimi örneklemesidir. Çalışanların kurum içerisinde mümkün olduğunca çok değişik yöneticilerle çalışmasını sağlayacak rotasyonlar ile adayın kararlar ve sonuçları izleyerek doğru ve yanlışları görmesi ve kendi yönetim felsefesini oluşturması sağlanmalıdır.
Napoli’de NATO görevinde çalışmaya başladığımda bağlı olduğum İngiliz Albay benimle tanışma konuşmasında NATO personelinin çalışma prensibi hakkında ilginç ama bir o kadar da doğru bir yorum yapmıştı. “NATO’da görevli her personelin bir NATO ajandası bir de milli ajandası olur. NATO ajandası ile konuşur milli ajandaları ile çalışırlar”.
Bu kuralı tüm kurumlara uygulayabiliriz. Kurumlarda çalışan personelin bir kurumsal ajandası, bir de şahsi ajandası mevcuttur. Kişiler yaptıklarını ya da kararlarını açıklarken kurumsal ajandadan hedef ve idealleri kullanır. Ancak gerçekte bu karar ve icraatların içinde herkeste değişen oranlarda kişisel ajanda mevcuttur. Çalışanın, kendisinin (ya da varsa ait olduğu grubun) ihtiyaç, beklenti ve isteklerini içeren şahsi ajandası alınan karar ve icraatlara etki eder ancak ifade edilmez.
Platon’un “Devlet” eserinde yönetici grubunun bilgeliğinden bahsedilir ve bilgelik, bilginin doğru ve yerinde kullanılması olarak tanımlanır. Burada “doğru ve yerinde” kavramları anlamını kararların sonucunun kurumun amacına uygunluğunda bulacaktır.
Yönetici seçiminde dikkat edilecek husus, şahsi ajanda kurumsal ajanda oranının birden küçük olması gerekliliğidir. Bu oran teorik olarak sıfıra ne kadar yaklaşırsa o kadar iyi olacaktır. Burada zor olan gizli şahsi ajandaların tespit edilmesidir. Kurumların seçici kurulları, adayların kurum ajandalarına bağlılığını gözlemleyecek/ değerlendirecek mekanizmaları oluşturmalıdır.
Sözde değil özde evrensel ahlâki değerlere sahip olan ve bunları hayata uygulayabilen her bireyin kişisel ajandasının kabul edilebilir seviyede olacağını söylemek yanlış olmayacaktır. Bu değerlere sahip kişiler kurumlarının amaçlarını kendi (ya da ait olduğunu düşündüğü sosyal topluluğun) ihtiyaçlarının önünde tutup kararlarını buna göre düzenleyebilecektir.
Yöneticilerin ya da yönetici adaylarının değerlendirilmesinde, kurumların, odaktaki kişilerin kuruma sunduğu özelliklerin ardındaki gerçekleri görebilmesi önemlidir. Dikey yönetim anlayışının bir enstrümanı olan yukarıdan aşağıya sicil sistemini, modern yönetim anlayışının dikte ettiği takım oyunu mantığına uygun 360 derece değerlendirme sistemine çevirmek uygun olacaktır. Bu yöntemde sadece yukarıdan aşağıya değil, aşağıdan yukarı ve yatay değerlendirmeler de gerçeklerin görülmesine katkı sağlayacaktır.
Kurum hedefleri ile kurum çalışanları arasında irtibat, yöneticiler vasıtasıyla kurulacaktır. Bu iletim işlevini, kimyasal benzetim ile geçiş metaller* yerine soy metaller* ile yapmak doğru olacaktır. Soy metaller, ihtiyaç duyulan iletim görevini en iyi şekilde yapacakları gibi bulundukları yere değer katacaklar, bu pozisyonların gelecekteki sahiplerine parlak bir örnek olacaklardır. Burada kurumlara düşen, kendi soy metallerini tespit edebilecek ve görevlendirecek mekanizmaları kurmak olmalıdır.
*Geçiş metalleri: Demir, bakır vb. Soy metaller: Platin, altın vb.
Bu haberin/makalenin tamamı ya da bir kısmı kaynak gösterilmeden yayımlanamaz. Kaynak gösterilse dahi aktif link verilerek kullanılabilir. Kaynak göstermeden ve aktif link vermeden yayımlayanlar hakkında yasal işlem başlatılır.
